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| 法国SEB并购苏泊尔事件流程图 |
8月18日，下午3点50分，西下的太阳逐渐褪去了灼热。杭州雷迪森酒店一楼咖啡吧，靠窗一个不起眼的角落，低调而且安静。
一杯依云矿泉水，浮上一片薄薄的柠檬片，清香中带点甘甜。
苏显泽，浙江苏泊尔炊具股份有限公司董事长，一件橘红色T恤，一件灰色牛仔裤，一身休闲装地坐在窗前的椅子上。他此刻的心情，就如前面那杯清冽的水一样，淡定、从容。
这一切，让人很难把他同3天前那一个被称为“上市公司外资部分要约收购第一案”、那个几天来一直在业内和无数股民中保持无比热度的事件联系在一起。
就在5天前，8月14日，苏显泽一路陪伴的苏泊尔炊具股份有限公司与有着150多年历史的法国家电制造商SEB集团签署了《战略投资框架协议》，后者将耗资23.72亿元人民币，收购苏泊尔最多61%股权。8月16日，这则消息迅速传向世界各个角落。
“苏泊尔和SEB相识了12年，这次的战略合作是缘分，也是偶然。”满脸笑意的苏显泽用这样一句话来形容这次引人关注的并购。
那么，苏氏家族出让公司控股权的初衷是什么？高达18元的收购价格，SEB付出巨大收购代价的利益何在？搭上国际巨头后，苏泊尔将期待哪些变化？在近两个小时的采访时间里，苏显泽向钱江晚报记者诉说并购背后的故事。
长达12年的“惺惺相惜” 马拉松“情缘”完美收尾
这么一个轰动的并购大事件，酝酿了多长时间？一开始抛出这个很多人感兴趣的问题，苏显泽显得心领伸会，伸出两只手微笑地比划着。“从相识到合作足足十二年。”
苏显泽说了一个小插曲：12年前，曾经带队来苏泊尔谈判的那位负责人，现在仍在SEB分管区域战略。在参与这次谈判中，那人说了句很感慨的话：“很后悔，当初如果300万美元控股，现在就不用花24亿元了。”
十年多的时间，可以有很多变化，包括股权、价格。但最终注定，这是段剪不段的情缘。
那位法国负责人说的当初，是指12年前，在停止了与贴牌厂“红双喜”的合作后，成立不久的苏泊尔那时还名不见经传；看重他们在锅具市场的发展潜力，千万里之外的法国SEB集团，却在当时还有点偏僻的玉环一个小镇上，找到苏泊尔，那是他们的最初接触。谈了合作，也谈到并购，但提到全面控股苏泊尔时，一手抱大它的苏氏家族并没有答应，当时的开价为300万美元。
而这12年来，SEB并没有放弃对苏泊尔的追求，苏泊尔也一直将SEB视为行业的标杆。2004年，SEB公司又来找苏泊尔谈，但当时因苏泊尔要上市，计划再度搁浅。今年7月，SEB又派了专职人员来做细致调查，看了苏泊尔4个生产基地，并和苏泊尔高层进行了交流，非常放心，但走之前还未将并购细节完全定下来。
也许是天赐良缘，当SEB一心痴迷于苏泊尔的时候，苏泊尔也逐渐表露出了合作的意向。最后的转机，出现在7月底，在苏显泽的两次赴法后。
第一次去法国，他带上了律师和财务顾问，第二次，他就单刀赴会。“当初也是下了很大的决心。”苏显泽回忆说，“感觉时机已经相当成熟。”因为一方面，2005年中国A股市场股权分置及相关政策变化，已经上市的苏泊尔引进战略投资者的政策障碍慢慢消除；此时，SEB选定合作方进入中国的收购行为也箭在弦上。
“这也是双方互相让步的双赢结局。”苏显泽说，按照SEB集团以往的投资惯例，基本是100%控股，而此次对苏泊尔控股59~61%，是全球控股公司中较低的。
谁控股并不重要 收放自如是一种胸襟
采访的那天下午，苏显泽刚刚从老家玉环赶回来。特意抽出一天时间，他亲自把并购的消息告诉了那里的中层干部、员工。得到的反应都非常踊跃，这让他很放心。
这几天来，身边不断有朋友在问苏显泽：这么一个良性运营，而且不缺钱的企业，干嘛要卖掉？“其实我也一直这样问自己。”他说。
1991年大学毕业后，“被迫”到父亲的工厂里为家族打工，后来接手公司，给自己打工，今后被SEB控股后，则面临为外国企业打工——面对这个强烈的身份转换，苏显泽显得相当平静。“坦白地说，我倒并不是为哪个人而打工，而是为一个事业。”那正是他的炊具事业。“重要的不是谁控股，而是企业能否长期稳健发展。”
虽然经过十多年的发展，苏泊尔逐渐奠定了在炊具行业的地位。公司今年预计销售可达20亿元，但快速增长的规模需要更多资金的支持，不仅仅是上市融资的2亿元；同时技术上的瓶颈、国际市场的高门槛等因素，都在隐隐绊住苏泊尔做大做强的脚步。
“当时面临的选择是：一个自己握住控股权不放，看有机会自己发展，二是退出控股权的位置，联手SEB，合作做大、分享成长，缩短迈向国际化的进程。”最终，苏氏家族选择了后者，“这就是在溪流里游泳和在大海里游泳的区别”，从小在海边长大的苏显泽这么比喻，目标就是搭建一个更宽广的舞台，让苏泊尔游得更远更快更好。